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和華楠面對面：讀客不吃第一只螃蟹，敢錯過機會才能做第一

發布時間：2021-07-22 18:08:34 來源： 作者：出版人雜志

2021年7月19日，讀客文化成功登陸創業板，截至當日收盤，讀客文化報31.66元，漲幅1942.58%，成交額6.74億元，振幅1142.58%，換手率76.54%，總市值126.64億元。
手持超級符號的方法論，從廣告業跨界做出版，把棋盤格和熊貓君印在每一本書上，也印到每一位讀者心里。合伙人制創行業先例，文化價值觀的輸出盡顯先鋒姿態。在創始人、董事長華楠的帶領下，讀客文化已經成為中國出版界一面獨特的旗幟。這位廣告咨詢業傳說中的大神，從華與華走向讀客，他是員工口中的“老大”，也是書業最具關注度和影響力的意見領袖之一，他如何看待出版、踐行出版？
公司上市之際，《出版人》獨家與這位極少在行業內露面的“老大”進行了面對面的深入交流，就讓我們聽聽華楠的出版價值觀，究竟有多么與眾不同吧！

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版權是出版業最大的門道

《出版人》：回到初始階段，您是出于怎樣的考慮從廣告業走向出版行業的？這兩個行業的區別在哪里？
華楠：2005年的時候，我們（華與華營銷咨詢有限公司）在廣告業已經相當成功了，但是我個人不喜歡這個行業，從進入廣告業開始我就不喜歡。但是人總要生存，需要工作，最后發現，雖然不喜歡，但是很擅長。
從廣告業開始，用超級符號這個方法很成功地做出影響力。做咨詢可以在各個行業中使用這個方法，所以我就想自己找個行業來實踐超級符號的方法，機緣巧合做了出版，做了之后發現，這個行業很好玩，很喜歡。
我們經營廣告業和出版業，從生產模型上來說是一模一樣的，讀客與華與華在產品研發技術上90%以上是重合的，區別在于，出版業是一個滿足人類精神需求的特殊行業，需要從業人員有更深的文化沉淀和思想。Image title
《出版人》：在起步期的讀客作為一個圖書公司，強項偏重于廣告邏輯，但是圖書行業是一個重渠道和版權資源的行業，這重要的兩端讀客是怎樣去解決的？
華楠：在渠道上我們并沒有遇到什么問題，因為所有的渠道都是一樣的，日用消費品的渠道和圖書的渠道邏輯上是一樣的。
但早期在版權上確實存在缺陷。一開始我們在起點、天涯等網站上找原創作者相對容易，單個的版權只需要瞄準一個作家或者一個作品，但是幾年下來由于缺乏嚴謹的規劃，這些版權松散，難成體系。
2011年，我們開始做外版文學，開始思考如何利用全球版權去架構一家大的圖書公司。《銀河帝國》是我們第一次有結構地去簽約版權，它形成了在科幻版塊遙遙領先的地位，2014年出版的《教父》則打開了重做經典的路徑。后續的《島上書店》《無聲告白》等都沿用了我們結構化思維簽約版權的模式。
可以說，直到2016年我們才真正確定了怎樣構建與優化版權結構，版權是出版業最大的門道，理解這個門道，我們花費了十年。Image title
《出版人》：讀客的產品很多都是系列化地呈現，是有意為之還是純屬巧合？
華楠：從我們開始做全套十本的《藏地密碼》開始就經常講一句話——“銷售的目的是建立以銷售產品為手段，從而銷售品牌，進而銷售產品得以銷售品牌的循環”，所以系列化一定是最合適的。
只要銷售的過程能夠循環，它就可以一直往下走，系列化的產品僅僅是體現這種循環的一個特例，我們比較喜歡，但是也不會刻意去做這個事情。
 

第一只站起來走的猩猩肯定會被嘲笑

 
《出版人》：讀客發展至今一直飽受爭議，這其中可能存在行業的誤解與偏見，也與讀客的符號方法與營銷方式相關，對此您是如何考慮的？
華楠：很簡單。首先我對這個事情一點也不困擾，第一只站起來走的猩猩肯定會被嘲笑。這些所謂的非議、負面的評價比較引人注目，但是我們要看到更多正面的評價。更多的公司都在學習讀客，越來越多的讀者在認同這個品牌。負面的聲音比較尖銳、比較刺耳，更容易被人注意到，但是負面的聲音一直以來都是占少數的，不然我們活不下來。如果反對你的人占多數，你的企業不可能發展。Image title
《出版人》：讀客曾打出“像賣牙膏一樣賣書”的口號，讀客把出版當成徹底的商業和生意在做嗎？
華楠：全世界的生意都是一樣，你要賣一個東西給消費者，你就要讓這個產品對消費者有價值，并且讓消費者知道這個產品對他有價值，賣任何東西都是這樣的。但是現在多少圖書產品根本就不表達自己的價值，不讓人知道它里面幾十萬字是想表達什么，而去自戀地做一些阻礙消費者理解它的事情。
這個行業有它的特點，這個特點在于圖書不僅是商品，也是精神產品。但這是版權階段的問題，選擇好的版權，把它賣給需要它、適合它特性的人，這是這個行業有趣也有價值的地方。但是不要把商業跟精神分開，這是一體兩面的事情，你選擇什么樣的版權是其中一個動作，把這本賣給需要它的人是接下來的動作。
《出版人》：讀客作為一個書業先進生產力的代表，您認為讀客的先進體現在哪些方面？
華楠：讀客的先進主要體現在產品研發、組織能力和文化價值觀。
最初是產品研發上的領先，主要在于超級符號的方法論。很多人會覺得超級符號是一種營銷策略，但其實是產品研發的原理，這套方法論在2005年已基本完備。現在看讀客最早的兩部暢銷書《流血的仕途》和《藏地密碼》，它們的研發流程和研發的成果與今天的標準化程度是一模一樣的。
第二個階段是從產品研發驅動轉向人力資源驅動，組織能力的先進性開始顯現。2016年讀客引入了合伙人制度，在組織結構上也屬于行業首次。現在在推行的小組制、師徒制也在不斷裂變出更優秀的人才，合伙人制度要求你必須在這個公司干到最好，成為行業里最頂尖的人才有可能成為合伙人，這使得公司中層、基層大量有才華的人熬年頭，年頭久了，人心就容易渙散。我請海底撈微海人力資源咨詢公司來給我們做人力資源管理，他們給我們傳遞了小組制、師徒制的思路。
以前合伙人帶團隊，一個人帶幾十個人效率會損耗，師徒制把大的團隊歸為一個家族，下面還可以分為工作小組，家族長可以培養小組長。
從收益的角度，假如我帶一個小組可以提成20%，我徒弟帶的小組我可以提25%，這就有能力的人就有動力去培養更多的人才。
再后來過渡到文化價值觀，“激發個人成長”價值觀的建設與確立可以讓大家統一思想，理解到自己工作的意義，能夠自發、熱情地通過工作實現個人價值。Image title
《出版人》：讀客是出版企業中少有的具備清晰價值觀的企業，您是從什么時候開始思考價值觀的問題的？
華楠：從我做公司的第一天就開始思考。2000年左右我創辦了第一家公司，那時就在思考干公司到底是為了什么？開始的理由很簡單——為了掙錢，因為不掙錢公司就活不下去。活下來后，又想干什么呢？從開始思考這個問題到2016年讀客確立文化價值觀，這十六年來我一直都在思考。
早年的時候我經常講，我們公司不要求任何人無私奉獻，你來這里你做多少事，公司給你的回報是否足夠，公司也在看給了你回報之后有沒有繼續發展的潛力，這是一個交易關系。
另外一點，公司不是任何個人的，既不是員工的，也不是老板的。公司其實是一套虛擬的制度，讓人們集結在這套制度里來做事情。
那么如果一群人要去做一件事情，勢必就追求效率的最大化，但悖論的一點在于一個人與另一個人合作，一定是成本的急劇提高。要提高效率的話，就需要大家有共同的價值觀、文化與行為方式，這些能夠很大程度上去彌補由于合作帶來的效率損失。而這個價值觀一定是符合最大多數人的利益，這個價值觀才是有生命力的。“激發個人成長”是思考多年的一個產物。這個價值觀之所以能夠在一個企業中統一思想，是因為它確實得到了個體的呼應，找到了人的價值的最大公約數，而并非硬性的灌輸與宣傳。

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刻意放慢腳步與克制的欲望

《出版人》：讀客以“書單來了”為代表的新媒體布局較晚，當初是以什么樣的狀態去思考這部分業務的？
華楠：就好比現在的抖音，已經過了爆發期，我們現在準備入場。我一直堅持我們不喝頭啖湯、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹，一定要錯失時機，一切需要抓住時機才能做成的事情，不去做。我們永遠要做已經成熟的事情，我看抖音現在已經成熟了，所以才放手去做。讀客按方法來做事情，現行的方法論在各行各業都實踐過且有成效，所以我不擔心機會。我跟團隊講，我們絕對不去干藍海市場，一定要去干紅海市場，哪個地方最激烈就去哪個地方。
因為我們是效率最高的公司，很多時候我們是刻意放慢腳步。公眾號剛開始做的時候別人已經做得差不多了，我們才開始做，但事實證明我們的效率就是最高的。只要市場在，我們就遲早可以做到第一。Image title
《出版人》：讀客在價值觀層面尋求最大公約數，在讀者層面上是否也選擇最大公約數呢？
華楠：我們在讀者層面并不選擇最大公約數，不追求把這個書賣得最多，不追求企業的最大利潤。
在產品研發上，我們經常講，如果你有兩個方案，一個方案可以賣100萬冊，一個方案可以賣10萬冊，一定要選擇賣10萬冊，因為100萬冊的那個是假的，那是被欲望帶去的，一定要克制自己的欲望。
我們不追求最大公約數，而是追求合適，追求把圖書價值傳達給需要的讀者。
《出版人》：讀客曾在影視IP等方面有過一些發力，后面慢慢地撤掉這部分的業務，讀客是如何考量的？
華楠：還是要收著自己的欲望。我們現在有0.98%的市場占有率，而我們在這個領域里面又是最強的，并且有著幾十倍的增長空間，為什么要跑到別的地方去？
當初我們也花心過，但最后發現把自己所有的精力投在自己最擅長的地方精力還不夠用，所以在意識到這一點之后，我們迅速地收縮了這部分的業務。

萬米長跑的競賽，槍才剛響

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《出版人》：您覺得出版是一門好的生意嗎？您是基于什么做出的判斷？
華楠：出版當然是一門好的生意。作為一個傳統行業，它的大盤一直在保持增長，我做咨詢的時候，我知道有很多行業是不增長的，是持續萎縮的，但是那些行業里依然有活得很好的公司。
首先我覺得要慶幸我們在中國，這是一個巨量市場。要是我們說要在捷克或者斯洛伐克做最大的出版社，也沒有什么想象空間。
在中國這樣一個十四億人口的國家，增長也好，不增長也好，1000億的市場就在那里。然而，在這個市場里面最大的企業市場占有率才做到2%，我們還不到1%，所以增長空間是非常大的。
其次，出版行業是由無數微壟斷構成的。
比如我賣《教父》，你就不能賣《教父》。這跟賣檸檬水不同，你賣檸檬水賣8塊錢，我賣5塊錢，我們兩個一模一樣，一下子就把你打倒了。
出版業所有微壟斷的產品都有制度保護，它的利潤率都是很高的，只要你經營好，這個行業就是門好的生意。
從微壟斷這個角度來說，讀客的大部分圖書都是微壟斷產品，中信出版和新經典的微壟斷產品比我們多，但是這對我來說并不構成困擾，因為真正的競爭才剛剛開始，現在還太早。如果說這是一場萬米長跑，那發令槍才剛剛打響，而我們還是從別的賽場跑過來的。
《出版人》：未來5~10年，您對于整個行業的走向是怎樣的判斷？
華楠：未來5~10年并不會有太大變化，行業大盤仍保持10%左右的增速，經營質量好的企業會逐漸進入狀態，但行業整體不會有大變化。
10年之后才會進入行業的并購階段。就企業來講，隨著市場占有率的提升，大眾出版的頭部企業在10年內應該達到五百億的市值。
 

未來要做的是輸出形象

《出版人》：從您創立讀客到現在，您希望讀客成為一家什么樣的公司？當初的目標與現在相比是否發生了改變？
華楠：從創立之初，我就想做一家“創意工業化”的公司，解決創意行業一直以來的痛點，實現創意可復制、人才可復制、成功可復制、增長可復制。
讀客從創立到今天，一直都在迅速地成長，利潤也一直增長，在這個過程中變化越來越大。
一開始三五個人，后來幾十、上百人，員工是需要回報的。從合伙人制到師徒傳承制，這些都需要利益分配和激勵機制。所以到今天來講，經營讀客的目的是為了讓越來越多的人能夠加入這個公司，獲得回報，實現個人精神與經濟上的成長。
我經常在公司里說：你們一定要談錢，一定要思考掙得錢多不多、滿不滿意，未來能不能掙更多的錢。我們把公司打造成一個銷售給員工的生命產品，提升員工的生命質量，應該說是我現階段經營上的目標。Image title
《出版人》：在目前的企業中，有沒有哪一家公司是讀客希望成為的？
華楠：從公司的經營上來說，我選擇海底撈。它確確實實幫助了10萬員工改變了命運。
海底撈的店長相當于我們家族長的角色，從一個服務員，變成店長，變成他的親戚朋友中最有錢也最有自我實現價值的人，這樣的人在海底撈有成百上千個，這是非常了不起的事情。
從外部來說，希望讀客成為迪士尼那樣的公司。為社會輸出有價值的形象，而且是有生命力的、全球化的形象。到現在為止，中國向世界輸出的形象較少，加起來可能還沒有迪士尼一個工作室生產得多，這就非常可惜，也是我覺得要把這個事情作為我們一輩子去奮斗的事情。
未來超級IP產生的形態會發生變化，孵化超級IP的媒體是全方位的、層出不窮的，但其核心原理是不會變的，是完全吻合超級符號原理的。
書單狗、熊貓君、黑白格、讀客橙都是讀客形象輸出的起步階段，未來我們還會有更多形象的輸出。
讀客四巨頭
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